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　　本文梳理了世界自然基金会2016年至2025年的组织创新转型历程。面对环境挑战加剧、传统保护方法失效的困境，WWF从苏黎世会议起步，以“共塑可能”为理念，催生“熊猫创客” 社群，逐步构建“学习、实践、推广”三大战略支柱的创新体系：“学习”层面通过跨部门志愿网络、能力建设项目、多语言知识平台培育创新文化，收录超过200个案例；“实践”层面依托“熊猫实验室”和创新基金，推动巴西保护区旅游方案优化、柬埔寨蜂蜜企业复苏等88个项目落地；“推广”层面助力72个办公室将创新嵌入战略，提升非洲、亚太地区创新成熟度，并联动核心职能部门的创新转型。同时，WWF牵头成立“影响力创新网络”，联合30多个国际组织与高校共享经验，总结出四大创新启示，并规划未来转向“规模化推广方案”“创新文化本土化”“负责任地使用AI”三大方向，以期带动全球自然保护领域实现2030年生态目标。

　　2016年夏天，世界自然基金会（World Wildlife Fund，WWF）的 20位领导者与工作人员齐聚苏黎世影响力中心（Impact Hub Zürich）的维亚杜克特空间（Viadukt）。该空间坐落于历史铁路拱桥修复后的拱洞内，的石墙周围汇聚着来自科技、美食、艺术与社会创业等领域的创业者与创意人士。此次，WWF的创新者们在这里相聚，探讨如何重新思考在地球气候、森林与海洋修复领域的实践方式。

　　会议结束时，参会团队发起了一项行动，旨在让WWF的新口号“共塑可能”（Together Possible）落地生根。长期以来，WWF的员工、志愿者与支持者们彼此以“熊猫”互称。而这场关键会议标志着“熊猫创客”（Pandapreneurs）的诞生，这是一个由内部创新者组成的社群，致力于推动整个组织网络的协作。WWF计划投入资源构建内部创新能力，这种能力既鼓励尝试，欢迎与非保护领域的行动者合作，并且愿意为实现使命而重新思考既定做法。借助会议中碰撞出的想法，他们启动了一系列大胆的实验，以推动文化转型，包括设立虚拟工作坊，促进各办公室间点对点（peer-to-peer）的经验分享，甚至在内部活动中举办“失败之夜”，让“从失败中学习”成为常态。

　　然而，要在一个由84个办公室、9000名员工组成的去中心化全球网络中全面嵌入创新文化绝非易事。WWF成立于1961年，总部位于瑞士，是全球最大的环保组织之一。它在100多个国家开展活动，致力于保护生物多样性、修复生态系统、促进资源的可持续利用，并支持当地社区守护自然；同时，它也着力于应对更广泛的系统性问题，如推动金融系统的绿色转型、供应链改造及公共倡导等行动。这种广泛而分散的布局，虽有助于根据当地情况规划保护工作，但也使得组织协调与转型管理变得格外复杂。

　　这种去中心化同样体现在资金层面。全球北方的许多WWF办公室通过多种渠道筹措资金，包括公众捐款、政府与企业合作、慈善资助与遗产捐赠；而在全球南方，多个办公室则主要依靠来自其他WWF办公室的内部资金再分配。部分资金会用于全球共享项目，但各办公室在资金使用上仍拥有高度自主权。2024年，WWF全球网络（包括国际总部、各国组织及地区办公室）公布的捐赠收入达10.8亿欧元（约合12.7亿美元），若计入投资收益，总可用收入则为11.5亿欧元（约合13.5亿美元）。

　　然而，文化层面的阻力也随之显现。由于缺乏清晰的共同愿景与目标，各团队往往难以理解创新与自然保护工作之间的关联性，不愿放弃成熟的工作模式与熟悉的问题解决方法。WWF还面临着结构性障碍。WWF亚太区自然保护影响力总监阿利斯泰尔·蒙纽门特（Alistair Monument）表示：“我们的资金模式倾向于支持低风险、影响力指标明确且能收回成本的项目，这使得实验性项目缺乏激励。”此外，内部系统与审批流程仍以线性规划为核心，几乎没有为迭代式、敏捷式或适应性工作方法留出空间。更重要的是，中层管理者大多对创新不甚了解，对推动转型持犹豫态度。

　　对此，WWF瑞士分部设立了一个专注于创新文化建设的新岗位，为整个全球网络提供支持，并任命安妮・卡特琳・默克尔（Anne Kathrin Merkle）负责该岗位的工作。此前，默克尔曾领导WWF与影响力中心的合作，推动环境管理与可持续发展理念在影响力中心全球网络中的传播。这个最初的单人岗位，随着时间推移逐渐发展为“全球创新团队”（Global Innovation Team）。WWF瑞士分部及国际总部、荷兰分部、澳大利亚分部等机构认识到该计划的价值后，纷纷投入资金以支持其运作。团队最初的使命，是在WWF全球网络中构建创新能力、培育创新文化。

　　新团队的成立，是WWF将宏大创新愿景转化为组织转型的关键一步，然而要在如此庞大的全球网络中推动转型，还需要一个能够凝聚各方力量的共同愿景。为此，WWF组建了一个全球工作组，汇集了来自智利、老挝等国家的25位“熊猫”成员，他们代表着不同的地域、文化背景与保护挑战。同时，团队还邀请了其他国际领先非营利组织中经验丰富的创新实践者加入，包括自然保护协会（The Nature Conservancy）全球项目管理与“敏捷实验室”（Agility Lab）总监奥古斯特·里特（August Ritter）、地球之友（Friends of the Earth）实验团队联合负责人克里斯蒂安·格雷厄姆（Christian Graham），以及组织美国分部（Amnesty International USA）创新与协作高级总监朱莉·米歇尔（Julie Michel）。米歇尔的参与，体现了WWF对“环境问题同时也是社会问题”这一认知，也说明创新文化建设并非某一领域专属。

　　这场文化转型的起点，是全球创新A团队（Global A-Team for Innovation）的成立。这是一个由24名来自不同办公室的员工组成的跨部门志愿网络，他们承诺将自己10%的工作时间用于在本地区推广创新。A团队成员不仅带来了本地知识，也为新工作方式的落地提供了额外支持。随着全球创新团队的发展，A团队的角色也在演变。2022年，WWF通过创新先锋网络（Innovation Champions Network）转向更本地化的模式，由各地区的A团队继续推进创新实践。截至2024年，全球已有25个WWF办公室成立了自己的本地A团队，这些团队通常由嵌入战略或保护部门的创新负责人牵头，使“同伴驱动”的创新精神在一线得以延续和发展。

　　在此基础上，WWF还大力投入资源，提升全球网络的创新能力。其中一个重要的里程碑是推出大规模能力建设项目，包括介绍核心创新理论与实践的定制课程、标准化办公技能培训及专题工作坊。截至2024年，这些项目已覆盖全球不同职能、不同地区的2600多名员工。这些项目是更广泛创新工作的一部分，WWF每年还会举办190多场工作坊、短期项目（Sprints）和社区活动。通过这些活动，“共创”（cocreation）“以人为本的设计”（human-centered design）“系统思维”（systems thinking）等实用的创新工具与方法被引入整个组织。这些方法强调“与利益相关者共同设计”而非“为利益相关者设计”，强调从使用者的视角理解问题，同时重视自然保护挑战间的相互关联性。

　　文化与能力层面的转变，也为办公室在组织与运营模式上的创新奠定了基础。例如，从2022年开始，WWF巴西采用了一种被内部称为“熊猫共治”（Pandocracy）的去中心化结构。这种结构受“合弄制”（Holacracy）原则启发，倾向于非层级化（nonhierarchical）决策，而非自上而下的管理。这一转变赋予团队自我组织的权力，明确了各角色职责，并让决策权得以共享。这种变化既关乎文化，也关乎治理：它消除了障碍，提高了协作效率，为创新在组织内蓬勃发展创造了空间。

　　为加强同伴学习，WWF将“故事分享”（storytelling）确立为核心实践。创新案例记录数量从 2022年的12个，增长到2023年底的200多个。其中一个案例讲述了巴基斯坦濒危物种恒河白鳍豚（Indus River dolphin）的保护工作。在该项目中，工作人员使用“声波驱赶器”（pingers）减少白鳍豚被渔网缠绕或在灌溉运河搁浅的风险。这一方法成效显著，白鳍豚成功避开危险区域，实现零死亡率，同时当地渔获量增加，社区收入提升。这些配有生动照片的案例，不仅验证了实验方法的价值，也凸显了地方智慧，为全球网络的员工提供了使创新落地的具体参考。

　　然而，大规模知识共享并非简单提供资源就能实现。全球各办公室对工具与内容的接受程度差异显著。这些办公室的规模从3人到1350人不等，在创新成熟度、语言偏好、数字基础设施以及对新工作方式的接受度上各不相同。有些团队迅速接受同伴学习（peer learning）模式，有些则对现有资源一无所知，或不知如何结合自身情况应用。尽管已有集中式平台与定期沟通机制，但要构建大规模共享学习文化，仍需根据地区情况调整策略、提供本地化翻译，并持续推动员工参与。

　　因此，全球创新团队基于对组织多样化需求的理解，投入资源开展体验式学习和同伴互动。为此，团队发起了“创新节”（Innovation Festival），这一线上活动每年举办两次，通过工作坊、成果展示与对话，促进各办公室之间的交流。同时，“创新咖啡馆”（innovation cafés）、社区连线、办公室之间的辅导等非正式形式，也促成了自发的协作。这些去中心化机制帮助建立了分布式学习网络，使创新不再仅由早期实践者推动，而是逐渐成为组织的主流。

　　以WWF巴西为例。经过数年对新工作方法的投入，该分部在“公园设计”（Parks Design）项目中取得了突破性成果。该项目以全新的方式推进长期目标：使自然保护更具包容性、可持续性，并为当地社区产生更大价值。团队运用所学的设计思维方法，汇聚原住民领袖、公园护林员、当地企业主与社区成员，在巴伊亚州南部及塔帕若斯河流域的13个保护区，共同设计可持续旅游模式。这些模式旨在提升游客体验，为社区创造收入，并推动环境保护。如今，游客能够更便捷地获取保护区信息，参与社区主导的特色体验活动，部分地区还支持提前预订与行程规划。

　　WWF巴西的经验，体现了创新在全球网络中的深度嵌入。这一进程的核心是“熊猫实验室”（Panda Labs）——最初由WWF澳大利亚发起，并于2022年在WWF全球网络推广，成为将创新融入项目工作的关键支持机制。熊猫实验室旨在通过以人为本的设计、实验精神与跨领域合作，解决复杂的环境问题。每个实验室都会联合WWF当地团队、外部合作伙伴与社区利益相关者，共同开发并测试保护领域的创新解决方案，通常会结合新技术或商业模式。

　　在成立的第一年里，熊猫实验室就支持了全球超过50个项目，帮助各地WWF团队运用设计思维、验证假设，并与利益相关者共同开发解决方案。例如，在柬埔寨，熊猫实验室指导当地团队通过参与式设计，助力陷入困境的野生蜂蜜社会企业复苏。该企业原本希望通过蜂蜜生产推动森林保护，但当地依赖森林资源的社区对其兴趣渐失。通过与居民共同举办工作坊，并对当地蜂农开展调研，WWF团队发现了问题的症结所在，如产权结构不清晰、生产设施难以进入等。团队与社区共同决定迁移生产设施，并引入透明的财务制度。最终，社区参与率从14%提升至95%，当地社区对项目的拥有感重新增强。目前，该社会企业正计划在其他保护区进行经验推广。

　　另外，“实践”支柱的核心特征在于“在行动中学习”（learning by doing）。WWF的创新模式，是在具体情境中通过协作解决问题逐步形成的。保护团队被鼓励拥抱不确定性、测试早期假设，并根据迭代反馈与数据调整策略——无论是与亚马逊原住民社区合作，还是与中国南海的航运公司合作。例如，在打击野生动植物走私海上供应链的案例中，WWF香港团队以“技术可用于识别集装箱货物中的非法野生动植物”为假设开展工作。他们与航运行业各方利益相关者合作，共同开发筛查工具，该工具通过持续更新的规则库识别走私模式。通过不断测试、收集反馈与分析真实数据，团队优化了规则，提升了工具准确性。这一迭代过程最终促使主要航运公司采用该系统，使其能够标记高风险订单。截至目前，该系统已完成730万次筛查，识别出超过2.5万件可疑货物。

　　但最具转型意义的领域或许是筹款。全球创新团队认识到，资源调动对于创新而言，既是障碍也是推动力，因此他们决定与筹款团队合作，从内部构建创新能力。超过100名筹款人员参与了创新专题工作坊；全球“筹款创新地图”随之推出，展示了全球网络中75个可复制的创新案例。在一个典型案例中，通过可持续时尚合作，举办创新商品推广活动，吸引了3000名新的年度捐赠者。这一案例证明，创新既能创造影响力，也能带来收入。将筹款人员定位为创新的共同创造者，WWF开辟了新的支持通道。

　　与此同时，WWF也积极向同行学习。在一个由六个其他国际非营利组织参与的“规模化”工作组中，WWF借鉴了国际人道主义非政府组织CARE用于评估规模化准备度（scale readiness）的方法，采用了在发展领域已被证明有效的文字表述与框架。同样，自然保护协会分享了其用于制定项目规模愿景的工具，WWF团队目前正将该工具用于自身的规模化规划。这些交流体现了集体智慧的精神：并非简单输出解决方案，而是通过开放对话、共享挑战与相互支持，共同完善解决方案。WWF的核心使命是构建“人与自然和谐共生的未来”，这一目标唯有通过全球行动才能实现。WWF之所以采取开放态度，并非为了展示自身进展，而是因为深知：只有当整个行业共同进步，才能产生真正的影响力。正如默克尔所说：“只有当所有人都成功时，WWF才算真正成功。”

　　截至2024年，全球创新团队对“集体学习”的重视，已成为其“创新方法”的标志性特征。当创新团队向同行开放战略制定过程时，17个国际非营利组织，包括国家地理学会（National Geographic Society）、乐施会（Oxfam）、阿迦汗基金会（Aga Khan Foundation）、CARE、欧洲天主教慈善会（Caritas Europe）、儿童救助会（Save the Children）、自然保护协会、地球之友与国际自然保护联盟（Conservation International）参与其中，共同规划下一阶段战略。这一举措虽然规模不大，却有力地证明了WWF在“将创新嵌入社会领域以促进协作”方面取得的显著进展。

　　对此，团队制定了清晰的、与使命一致的创新定义，将其视为实现WWF全球目标所必需的思维方式与实践体系。团队阐明了创新的重要性、创新如何改变WWF的运作方式，以及各团队可通过哪些路径在实践中应用创新。关键在于，他们将创新与影响力联系挂钩，将其定位为弥合“WWF的目标”与“环境挑战规模”之间差距的工具。这种清晰的定义有助于转变认知、提升内部认同，尤其是在与“将创新融入战略流程，重新设计保护方法，增强领导信心”的实际支持相结合时，效果更为显著。

　　第三，WWF正从“探索人工智能应用”转向“负责任地使用人工智能”。过去18个月，全球创新团队帮助全球网络提升人工智能素养、共同开发应用案例，并组织同行交流。目前，35个WWF办公室组成了日益壮大的AI实践社区，并得到全球技术与数字化服务团队（Global Technology & Digital Services team）的支持。他们共同绘制AI驱动的保护项目图谱、制定战略，并探索如何如何平衡人工智能的环境成本与潜在影响力收益。